“升龍”煙花秀非但沒收獲營銷收益，反倒掀翻了始祖鳥長期營銷的“熱愛自然、敬畏戶外”人設，也使得安踏體育（02020.HK）逾85億港元市值灰飛煙滅。
始祖鳥風波背后，其運營公司大股東安踏體育，是繞不過去的關聯方。受此次事件影響，9月22日，安踏體育開盤即下跌超4%，收盤仍跌2.22%報94.65港元/股，單日市值蒸發60.36億港元；次日（9月23日）繼續下跌0.95%收報93.75港元/股，兩日累計蒸發85.62億港元。
資本市場的擔憂或許在于，一向憑借“多品牌”戰略實現快速擴張的安踏，對旗下子品牌的管理體系或已暴露出明顯漏洞。
始祖鳥增速放緩
此前，始祖鳥聯手藝術家蔡國強在西藏喜馬拉雅山脈地區舉辦的名為“升龍”的“煙花表演”，被網友指責為“欠缺考慮，無視喜馬拉雅山脈環境”。
始祖鳥品牌隸屬于芬蘭體育巨頭亞瑪芬體育（Amer Sports）。2019年，由安踏體育、方源資本、騰訊控股等組成的聯合財團收購亞瑪芬體育，這一交易規模高達46億歐元，堪稱安踏資本運作的里程碑事件。
亞瑪芬體育旗下擁有眾多運動品牌，包括始祖鳥、薩洛蒙等，其于2024年在紐交所IPO。憑借收購亞瑪芬體育，安踏成功切入高端戶外與專業運動市場，品牌矩陣大幅擴容。
最新數據顯示，目前，安踏持有亞瑪芬體育2.32億股，為第一大股東。
2019年，始祖鳥大中華區交由徐陽負責。在他的管理下，始祖鳥強化高端專業戶外品牌形象，并向泛運動愛好者破圈。之后，始祖鳥迎來一段快速增長期。2020年至2022年，其全球收入CAGR（復合年均增長率）超過30%。其中，中國區增長態勢尤為亮眼。
于亞瑪芬體育而言，中國市場也十分重要。
今年第二季度，亞瑪芬體育營收增長至12.36億美元，歸母凈利潤1820萬美元。分區域來看，第二季度，亞瑪芬體育大中華區貢獻營收4.1億美元，超過美洲的3.95億美元，成為規模最大的市場。
分業務板塊來看，二季度戶外功能性服飾業務營收增長至5.09億美元。亞瑪芬體育管理層在二季度財報電話會上指出，鞋履業務將成為始祖鳥實現大規模且可持續盈利增長的重要引擎。不過，隨著薩洛蒙品牌的逐漸崛起，始祖鳥在亞瑪芬體育中的增速逐漸放緩，增長動力已不比從前。
“多品牌”戰略再受審視
從經營業績看，安踏在市場變化中基本穩住了地位。
2025年上半年財報顯示，安踏營收同比增長14.3%至385.44億元；歸母凈利潤同比下滑8.9%至70.31億元。若剔除由亞瑪芬體育上市事項權益攤薄所致的利得，安踏歸母凈利潤同比增長14.5%。
收購亞瑪芬體育之外，安踏還于2009年收購了斐樂、2015年收購了斯潘迪、2016年收購了迪桑特、2017年收購了可隆、2023年收購了瑪伊婭，今年5月，安踏完成了對德國專業戶外品牌JACK WOLFSKIN（狼爪）的收購（以上部分品牌僅為中國區業務），貫徹了其“單聚焦、多品牌、全球化”的戰略。
今年8月，安踏集團創始人、董事會主席丁世忠在公開信中強調，不僅要“買得好”，更要“管得好”“協同好”，提升市場競爭力。不過，目前來看，始祖鳥的風波也讓安踏的并購戰略再受審視。如何在高速擴張的同時守住專業與口碑，正成為安踏新的挑戰。
中國企業資本聯盟副理事長柏文喜對經濟導報記者表示，始祖鳥“煙花翻車”是一次典型的“創意越界、治理缺位”癥候群。此次事件也確實把企業對子品牌治理的“縫隙”擺到了聚光燈下：審核流程缺位、風險預判不足、復盤機制滯后……行業經驗表明，多品牌集團必須把“風險節點”前移到創意孵化階段，并建立相應的監管體系。
他指出，多品牌集團若想繼續享受并購紅利，必須把“生態與聲譽風險”納入日常管控，讓“放”成為有保險繩的創新，而非失控的賭注。
福州公孫策公關合伙人詹軍豪也表示，安踏“頻頻收購”模式是否合理取決于其整合能力。當前擴張節奏存在文化融合、品牌協同風險，要讓收購持續創造價值，安踏需優化策略，加強投后管理，確保收購品牌運營符合集團價值觀，避免因個別品牌爭議拖累整體聲譽。
針對相關問題，經濟導報記者向安踏方面發送采訪函，但至發稿，對方并未予以回應。安踏品牌客服電話則稱，只能處理安踏品牌的相關售后事項，其他情況確實不掌握。
ESG理念是否貫穿于子品牌？
此次“營銷危機”不僅引發環保爭議，也促使企業反思：ESG是表面營銷手段，還是企業價值觀的實際體現？
安踏在ESG的布局一直較為領先。在國際權威指數機構MSCI ESG評級中，安踏兩年內躍升3級至“A”級。
8月25日，安踏成為唯一入選恒生ESG50指數的鞋服公司，躋身香港上市公司環境、社會及管治表現最佳的50家企業。安踏還首次披露了《安踏體育化學品安全技術規范》，明確高風險物質替代路徑圖。
但遺憾的是，此次“煙花秀”更多顯露出事件性營銷的“急功近利”心態。隨著ESG投資躋身全球市場主流，上市公司更應主動健全內控制度、約束經營行為，不該讓本該踐行的社會責任淪為形式化的空談。
中國通信工業協會兩化融合委員會副會長吳高斌在接受經濟導報記者采訪時表示，“放權”給高端子品牌以保持其市場競爭力，與“收緊風險管控”之間的平衡，是行業內多品牌集團面臨的難題。企業應當建立ESG協同管理機制，通過ESG協同管理，確保子品牌在追求經濟效益的同時，也能兼顧社會責任和環境保護。
北京國際商貿中心研究基地王春娟教授也認為，始祖鳥事件暴露ESG“形式化”風險，即子品牌為追求營銷效果忽視ESG核心價值，母公司需警惕集團ESG評級因單一事件下滑。
在新智派新質生產力會客廳聯合創始發起人袁帥看來，優化思路上，多品牌集團應建立統一的ESG管理框架，將ESG理念貫穿于各個子品牌的運營活動中，加強對子品牌ESG表現的監督和考核，確保集團整體在環境、社會和治理方面實現協同發展。
丁世忠對于安踏的發展曾多次強調要“長期主義”。安踏集團執行董事、集團聯席CEO、可持續發展委員會主席賴世賢也曾公開表態，安踏將致力于創造“共生價值”。但這一切都有賴于企業真正將ESG視為“價值理念”。
始祖鳥這次“炸”的恐怕不僅僅是山，更是自己的口碑。而安踏對旗下如此多的頭部品牌的運營管理是否已準備充分，或許該再掂量一下。
（大眾新聞·經濟導報記者 于婉凝）
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